社会工作中个案管理的工作过程是怎样的
个案管理是一种服务理念，一种服务体系，也是一种服务过程。它的工作流程包括： （1）个案发掘与转介 一般而言，服务对象通常都是通过各种转介（referrals）以及外展（也称主动接触，outreach）等方式成为服务对象的。个案管理者发现个案的途径有两种：一是个案可能会通过各种转介的渠道接触服务机构（如其他机构转介、家庭、社区组织、警察、学校和自我转介等）；二是有些机构可能会通过外展的方式深入社区，寻找或鼓励潜在的服务对象进入服务机构，让他们有机会获得服务机构提供的各类服务。 这里需要注意的是，不是每位求助者都能够成为个案管理服务的服务对象。社会工作者在开始接触服务对象时，应尽可能协助服务对象表达自己的需求，以确认服务对象面临的问题，并且判定问题是否复杂到需要运用个案管理的方式。 （2）评估与选择 评估（assessment）也称为“预估”，指的是对问题的界定和测评过程。个案管理评估的目的是确认服务对象的真实需要，以便能够有效运用资源满足服务对象独特的要求。与传统个案工作评估不同，个案管理的评估采用的是在短时间内准确诊断的方式。接案后，服务对象与机构建立了合作关系，但这并不意味着每位服务对象都需要个案管理，只有那些问题或需要较为复杂的服务对象才能成为个案管理的服务对象。因此，个案管理需要适当的评估，以确定服务对象是否需要整合性服务。评估内容涉及很多方面，包括服务对象个人状况，如服务对象的健康、心理、认知、社交、经济、家庭、社会环境以及社会支持等。 （3）个案管理服务计划与执行 个案管理的主要任务之一是为服务对象设计一个包裹式的服务，这套服务方案主要包括服务计划和治疗计划两部分。个案管理者在制订服务计划的阶段，有两个方面需要特别注意：一是需要确保有适当的资源，以满足服务对象的需要：二是需要负责管理珍贵而稀少的资源。 个案管理服务计划的执行就是提供服务，满足服务对象的需要过程，也是开展专业服务的过程。 （4）监督和评估 在服务过程中个案管理需要不断地监督和评估，以便及时调整服务，保证服务的适当性和有效性；在服务结束后，也需要通过追踪来确认服务的效果。服务结束后的评估主要包括以下几项指标：一是服务是否符合服务对象的需要；二是服务对象对整个服务是否满意；三是服务提供的目标是否实现。 （5）结案 个案管理工作随着合同的终止而结束服务。在结案阶段，个案管理者要为结束服务做好充分准备，包括征求服务对象对服务结束时间的建议、处理服务关系结束后所带来的情感反应、检查结束工作的安排以及转介工作的安排情况等。
如何做人力资源管理案例分析？
案例分析：西门子公司的人力资源开发
一、背景资料：
西门子公司是一家拥有40万名员工，以电子、电器为主产品的高科技跨国公司，迄今为止已整整定完了150年的发展历程。据有关人士调查结果表明，欧洲的企业平均寿命通常都在20年～40年之间，许许多多的竞争者在国际工商业大舞台上来去匆匆，转瞬即逝，起落无迹。那么，西门子公司为什么能够一改故辙，不仅成功地走出了一条长盛不衰之路，而且在强手如林、竞争剧烈的今天仍然保持着一股强劲的发展势头，令世人所数瞩目呢?这个问题的确耐人寻味，发人深思。
目前西门子公司已在世界上190多个国家和地区设立了代表处，经济全球化战略已经实现。西门子公司在50多个国家建有400多个生产厂家，仅中国就有西门子公司的合资和独资企业40多家，投资额已超过10亿美元，西门子公司还设有投资公司l 000多家，业务扩展到能源、交通、信息、医疗、家电等15个大的商务领域，1996年度订单额已达1000多亿马克。
二、案例内容：
第四级别：基础管理教程
培训对象：具有较高潜力的初级管理人员
培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作
培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及 团队行为、有效的交流和网络化
培训日程：与工作同步的一年培训、为期5天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次
第三级别：高级管理教程
培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员
培训目的：开发参与者的企业家潜能
培训内容：公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感
培训日程：与工作同步的18个月培训，为期5天的研讨会两次
第二级别：总体管理教程
培训对象：必须具备下列条件之一者
（1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者；
（2）负责全球性、地区性的服务者；
（3）至少负责两个职能部门者；
（4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员
培训目的：塑造领导能力
培训内容：企业价值，前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作
培训日程：与工作同步的两年培训；每次为期6天的研讨会两次
第一级别：西门子执行教程
培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员
培训目的：提高领导能力
培训内容：根据参与者的情况特别安排
培训日程：根据需要灵活掌握
西门子的培训内容根据管理学知识和公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新。
通过参加西门子管理教程培训，正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国文化学习中受益，在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。
西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的广泛领域，为公司储备了大量的生产、技术和管理人才，不断增强员工的知识、技能、管理能力，从而提高公司整体竞争力，成为西门子不败的重要保证。
三、案例分析：
（1）西门子的人才培训体系的特点：培训形式多样化，有新员工培训、大学精英培训和在职员工培训。培训的内容根据管理学知识和公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化培训内容不断更新。
（2）西门子的员工在职培训的意义和特点：在世界性竞争日益激烈的市场上，在不断变动的商务活动中，人是最重要的力量，知识和技术必需不断更新换代，才能适应商业环境。西门子公司的在职培训，不断增强了员工的知识、技能、管理能力，从而提高公司整体竞争力，成为西门子不败的重要保证。
（3）西门子的人力资源开发方式对中国企业的借鉴意义：
1.人事部门地位高、有权威:各层的人事主管都是领导班子的成员，人事总裁马力先生就是西门子公司董事会的董事。
2.实施“爱发谈话制度:爱发谈话是西门子公司实行的一项人事制度，主题是“发展、促进、赞许，德文缩写是EFA。 在西门子公司40万员工中，有26000名是高级管理者，实行年薪制，其余一律按工资税章表领取工资。“爱发谈话的对象是实行年薪制的各领域高级管理人员，谈话每年一次，成为制度。爱发谈话由职员、上司、主持人三方参加。职员，即26000名高级管理者；上司，即谈话对象的直接主管；主持人，通常是人事顾问。
3.大力开发国际化经营人才:西门子公司的业务几乎覆盖了整个世界。经济一体化和经营国际化程度之高都是其他企业不可及的。西门子公司的战略是：把西门子公司的发展融入所在国的经济发展之中。为此，公司作出规定，选拔领导干部必须具有1至3年的国外工作经验，而且把外语以及对所在国家文化状况的了解作为重要条件。
你看看行不行！！